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Henry Singleton y Teledyne: El Inversor Total

Henry Singleton y Teledyne: El Inversor Total

Henry Singleton fue un ingeniero, hombre de negocios, inversor y fundador, en 1960 de Teledyne, una de las empresas de crecimiento, más exitosas de la historia financiera de EEUU.

La máxima prioridad de Singleton fue, el crecimiento rentable, por lo que siempre invertía exclusivamente en proyectos o divisiones de alta rentabilidad. Fue famoso al no comportase como el típico CEO e inversor de su época: dejó a un lado Wall Street y evitó las modas pasajeras del momento. Esa indiferencia hacia Wall Street, se hacía palpable cada vez que Singleton ignorar los comentarios y críticas procedentes del exterior. Singleton tuvo un sistema y lo siguió con gran disciplina. Consiguió para su empresa un aumento de BPA de 1200% en 10 años. Teledyne, empresa que dirigió durante años, fue un conglomerado de distintas empresas en distintas industrias. Se planteó como cifra mágica la compra de proyectos o negocios que generasen un 20% de ROA. El Flujo de Caja Libre fue clave en la dirección y ejecución de la empresa, ignorando los beneficios contables. Los FCL fueron siempre redistribuidos a los accionistas de Teledyne por medio de recompra de las acciones Teledyne, dividendos en efectivo o adquisiciones de negocios que ayudasen a incrementar el crecimiento rentable de la propia Teledyne.

Henry Singleton, solía usar las acciones de Teledyne, para comprar otras empresas. Fue muy racional, prudente y conservador con el uso de las acciones Teledyne, como moneda de cambio para comprar otros negocios: solamente usaba dichas acciones cuando éstas se negociaban a múltiplos enormes del tipo 40, 50, 60 veces los beneficios. De esa forma, compraba otros negocios que cotizaban a múltiplos muy inferiores para potenciar el valor intrínseco. +
| Publicado: 09/otc/2015 | Actualizado: xx/xxx/xxxx
La persona detrás del magnate de negocios:

Henry Earl Singleton (1916-1999) fue criado en un rancho de la pequeña ciudad de Haslet, Texas. De ahí su afición por la compra de grandes ranchos en Nuevo México.

Su formación académica se inició en Texas Agricultural College. Después de pasar algunos años en la Academia Naval de EEUU, empezó a estudiar Ingeniería Electrica en el MIT. Se graduó en 1940 y se doctoró en 1950. Después de graduarse en 1940, obtuvo un puesto como ingeniero eléctrico en Naval Ordnance Laboratory, en Washington DC. Fue partícipe de diferentes estudios y aplicaciones de la ciencia y de la electrónica al campo militar naval. Después de la 2º Guerra Mundial se unió a ITT Corporation como ingeniero de patentes. Después de diferentes puestos y ocupaciones en el sector militar público y en el ámbito privado creó en 1960, su gran empresa en donde poder poner en práctica todo su conocimiento.

Se dice que devoraba un libro cada día. Fue un hombre muy inteligente, muy interesado en temas muy diversos como la poesía, el ajedrez, etc (esta característica me recuerda a nuestro amigo Charlie Munger). Fue a veces criticado por su forma de llevar Teledyne, pero él nunca prestó atención a esas críticas. Se mantuvo con un pensamiento independiente. Rara vez ofreció entrevistas e ignoraba por completo a Wall Street. De hecho, muchos analistas renunciaron a llevar una cobertura de Teledyne, ya que Henry no facilitaba la información necesaria para que dichos analistas realizasen su labor. El llevaba el funcionamiento de su empresa, desde ¡su oficina!. Pensaba en la forma de cómo hacer las cosas, y acto seguido mandaba a otros que ejecutasen sus directrices y órdenes.

En una ocasión un periodista le preguntó sobre los planes futuros para Teledyne. Asombrosamente Singleton dijo que, su único plan era seguir como hasta ahora: ir a trabajar como todos los días y seguir dirigiendo el “barco” día a día, en lugar de planificar el futuro camino hacia el futuro de su empresa. Dijo que era consciente que muchos CEO´s tenían grandes planes y proyectos, pero Teledyne estaba sujeta a enormes influencias externas que no se podían predecir. De esta frase, se puede sacar una gran enseñanza: preocuparte de lo que puedes controlar. El resto de cosas no controlables, déjalas en manos de tu esfuerzo que haces a diario en pequeñas cosas que sí puedes controlar.

A lo largo de su vida Singleton fue miembro del MIT, del Instituto Tecnológico de California, miembro del Consejo Científico Asesor de la Fuerza Aérea de EEUU, miembro del Instituto de Ingenieros Eléctricos y un largo etc. Toda esa cantidad de sabiduría le sirvió para emprender la creación de Teledyne.

Teledyne: su gran creación:

¿Cómo de la nada, Singleton levantó todo su imperio?

En Junio de 1960, Henry Singleton y George M. Kozmetsky, su compañero en Litton Industries (antigua empresa en donde trabajaron juntos), crearon Instrument Systems. Esta operación fue financiada por Arthur Rock con $450 000. A partir de ahí, su objetivo fue crear un conglomerado de empresas. Su primera adquisición fue Amelco, una empresa de productos electrónicos. Posteriormente la empresa pasó a denominarse Teledyne.

Singleton se convirtió en Presidente y Kozmetsky Vicepresidente Ejecutivo.

Teledyne se convirtió desde un pequeño contratista militar del Departamento de Defensa de EEUU a un gran conglomerado gracias a la visión y la manera que Singleton hacía las cosas. Fue su CEO desde 1960 a 1986. Realmente fue una empresa de extraordinario crecimiento, y además muy rentable (con un ROE máximo de 33% en 1978), cuyo máximo esplendor fue experimentado a finales de los 70´s.

Singleton tenía en su mente su estructura ideal de una empresa y la llevó a cabo en su propia compañía. Esa estructura que llevó al éxito a Teledyne, Singleton lo denominó como “planta viva”. Una planta tiene un tallo y múltiples ramas en donde a su vez, crecen otras ramas por sí solas. Ese crecimiento es posible gracias al apoyo que da el tallo principal al resto de ramas. La empresa de Singleton fue exactamente eso: Un tallo, o matriz llamado Teledyne que nutría el resto de ramas, filiales o negocios por medio de financiación y estructuración de sus operaciones de una forma más productiva.

Tal fue el éxito de Singleton con Teledyne que Warren Buffett dijo: “Considero que Henry Singleton de Teledyne tiene el mejor record operacional y de despliegue de capital, de todos los negocios americanos.”

Singleton manejaba y dirigía su empresa como quería. Fue muchas veces criticado por periódicos. Singleton ignoró todos los factores externos negativos hacia su persona. Por ejemplo, fue criticado por un periódico, al considerar el periódico que las recompras masivas que hacía de las acciones de Teledyne eran desproporcionadas y no ofrecían ningún valor al accionista. Pero esas críticas, fueron diluyéndose al ver el resultado final de dichos movimientos: Henry compró justo en el inicio del gran mercado alcista, ocurrido en los mercados norteamericanos allá por 1982, proporcionando grandes resultados en el incremento del precio de la cotización de Teledyne.

La época de máximo apogeo y crecimiento, de Singleton fue la década de los 60 y 70, cuando las acciones de su compañía, subían como la espuma. Singleton usó esos precios tan elevados para hacer intercambios de acciones con otras empresas más baratas. Singleton en lugar de usar dinero en efectivo para realizar adquisiciones, usaba las acciones de Teledyne. Compraba empresas reales a cambio de “papelitos” acciones de Teledyne. Cuando Teledyne cotizaba a 30 veces beneficios, Singleton compraba empresas por 6 veces beneficios. En total hizo, más de 120 adquisiciones en ese periodo, usando siempre sus acciones como moneda de cambio.

Pasado ese ciclo expansivo, en los 70´s detuvo la adquisición de empresas debido a que las acciones de Teledyne cayeron. Singleton fue inteligente, y recompró las acciones de su compañía de forma muy agresiva, a precios mucho más bajos que en épocas pasadas. Cuando Singleton no veía oportunidades de inversión usaba el efectivo, e incluso un poco de deuda, para recomprar las acciones en circulación de su propia empresa ya que veía la cotización muy infravalorada.

Singleton nunca pagó dividendos. Él dijo:: “el dolar marginal procedente de la caja de las empresas filiales es más productivo en los libros de la compañía que en los bolsillos de los accionistas”. Compraba buenas empresas y se esforzaba para que mantuvieran y tuvieran altos márgenes de beneficio y altos ROE´s y ROA´s.

Desde 1971 a 1980, Teledyne compró por mandato de Singleton, el 75% de las acciones en circulación de la propia Teledyne.

Decadencia de Teledyne: Los últimos años de Henry Singleton en Teledyne y su vida posterior:

A finales de los 80´s, en 1986 Henry Singleton renunció y dimitió como CEO, a la edad de 69 años. Justo en ese tiempo, Teledyne empezó a estar envuelta en escándalos civiles (falsificación, sobornos, fraude…) y militares. Demandas e investigaciones por diversos motivos, que se resolvieron pagando multas muy altas. Además, los recortes en el presupuesto militar de EEUU, fueron muy dañinos para la empresa. Se inició la desintegración de su imperio.

Estos sucesos que dañaron a la empresa, pudieron ser debido a, la excesiva presión en mantener los costes bajos (recorte de gastos, tal vez necesarios) para así tener altos márgenes.

Aunque se retiró como CEO, Singleton, mantuvo su puesto como Presidente hasta 1991. Y se quedó en el Consejo de Administración hasta 1996. A lo largo de los 10 últimos años como empresa individual, Teledyne vendió muchas de sus divisiones, fusionó otras tantas y finalmente fue objeto de una OPA-fusión con Allegheny en 1996. En 1997, Singleton dejó de tener relación alguna con Teledyne.

En 1993, se produjo una gran restructuración en Teledyne: se despidió al 10% de la plantilla, se fusionaron filiales (estrategia opuesta al sistema implantado por Singleton desde los inicios de la compañía). En 1992, se contaba con 65 filiales. Para 1994, solo quedaron 21. En 1996, los problemas judiciales terminaron, siendo resueltos con altos costos y se produjo la fusión con Allegheny.

En cuanto a la vida personal de Singleton, después de dimitir como CEO en 1986, se dedicó a comprar propiedades inmobiliarias y terrenos (bienes raíces – Real Estate). Compró 29 ranchos de Nuevo México en un período de 14 años y propiedades en California, convirtiéndose en uno de los terratenientes más grandes de EEUU. De hecho, en el momento de su muerte, Singleton poseía en 1,5% de Nuevo México. En 2014, la familia Singleton fue clasificada en la posición 7º de la lista de los grandes terratenientes en EEUU. Como dato curioso John Malone ocupó en ese año ,la 1º posición.

Esos ranchos se convirtieron en la nueva forma de vida de la familia Singleton.

Antes de morir, la fortuna de Singleton fue estimada en $750 millones.

Estilo de Dirección de Henry Singleton en Teledyne:

Henry Singleton, cabeza visible del éxito de Teledyne desde 1960 hasta 1986,  fue más que un excelente optimización del capital: fue un científico, visionario, empresario, y excelente persona de negocios que creyó que, la clave de su éxito fueron las personas talentosas y creativas que le rodearon (buenos gestores de sus propios negocios). Una vez que Teledyne, tomaba el control de una empresa, dejaba a los antiguos gestores para que siguieran haciendo su trabajo, con total autonomía, para satisfacer las metas y objetivos acordados. Por ello, cada filial de Teledyne operaba de forma totalmente independiente del resto. Cada director de una filial tenía la plena confianza de Singleton.

Tal fue el éxito de Teledyne que si un inversor hubiera invertido en 1966, hubiera conseguido un 17,9% anual en los siguientes 25 años.

Principalmente existieron dos etapas en Teledyne, que correspondieron a 2 estrategias llevadas a cabo por Singleton:

  • 1º Etapa: estrategia desarrollada en los 60´s en donde, se compraron más de 120 empresas.
  • 2º Etapa: estrategia desarrollada en los 70´s en donde, se usó el cash flow de esas empresas para construir una cartera de acciones. Tuvo empresas tales como Aetna, Exxon, Kimberly-Clark, Mobil, Texaco, Travelers, Wells Fargo, Apple en 1978, etc.

Respecto a cómo llegó a tener acciones de Apple en 1978, la historia fue la siguiente: "He was walking on the street (in 1977) and he looked in a store window and saw an Apple computer," said Flaherty. "He said it was like seeing the Model T. He immediately bought it and called up Arthur Rock and said we have to get involved with this, and they got involved and invested with Steve Jobs."

Singleton dirigió Teledyne enfocándose en la administración del flujo de caja libre procedente de las filiales. Un estricto control e inversión en CAPEX que cubría las necesidades mínimas para que las filiales siguieran funcionando al mismo nivel de producción. Vigilancia continua de cada una de ellas, pero dando libertad de acción a cada unidad de negocio. Cada filial estaba dirigida por excelentes gestores titulados en sus campos de actuación. Existía muy poca rotación en el personal a nivel operativo.

Su obsesión era mantener los gastos al mínimo, para aprovechar el poder de sus ventas, generando altos cash flow. Limitó al máximo los gastos en marketing y casi fue nula sus inversiones en I+D. Tampoco fue poco amigo de la inversión en gastos de capital, en comparación a otras empresas de su industria en su época. Esta actitud de sobreoptimización provocó que, las empresas formadoras de los flujos de efectivo, se empezasen a deteriorar en la década de 80´s. En principio las inversiones en CAPEX cubrían el ritmo de depreciación de los activos. Nunca se solía invertir para incrementar la capacidad productiva. Se invertía para, simplemente reemplazar los activos por otros que pudieran mantener la capacidad productiva de la empresa. Todo el efectivo generado iba a parar a Teledyne que redistribuía según lo consideraba oportuno (compra de más filiales, recompra de acciones, pago de deuda, compra de activos cotizados, etc). Su máxima fue: guardar efectivo para usarlo en época de incertidumbre.

En cierta ocasión, un periodista le preguntó respecto a los planes futuros de Teledyne. Singleton respondió diciendo: “Mi único plan es seguir viniendo a trabajar todos los días. Me gusta dirigir el barco cada día en lugar de planificar el futuro camino hacia el futuro de Teledyne. Sé que mucha gente tiene planes muy fuertes y definidos, han trabajado sobre todo tipo de detalles, pero Teledyne está sujeta a un gran número de influencias externas y la gran mayoría de ellas no se pueden predecir. Así que mi idea es mantenerme flexible.”

Warren Buffett dijo una vez: “Henry Singleton de Teledyne tiene el mejor récord de operación y el despliegue de capital en las empresas estadounidenses.”

Singleton, desde el principio quiso crear un holding de empresas en diferentes sectores. De esa forma, se aseguraba que con cada incorporación a la matriz, vendría acompañado por un aumento en ventas y rentabilidad, influyendo de esta forma positivamente en la cotización de la matriz Teledyne. Para ello compró más de 120 empresas intercambiando acciones de Teledyne sobrevaloradas por acciones de otras compañías infravaloradas. No hizo ninguna compra con las acciones de Teledyne cuando cotizaban baratas, al contrario, adquiría en el mercado, acciones de Teledyne a base de OPAS. Incluso usó algo de deuda para realizar dichas compras apoyado en su máxima de “guardar efectivo para usarlo en época de incertidumbre”. Por ejemplo, durante los años 70´s, las acciones de Teledyne, bajaron debido a las preocupaciones que los inversores tenían respecto a las leyes antimonopolio, relacionadas con los conglomerados de empresas. Por ello, Singleton empezó a recomprar las acciones de Teledyne. Estaba ansioso por hacer OPAS a las acciones de Teledyne, a los menores precios posibles, una y otra vez.

Singleton comentó: “Vender algo para levantar el precio de la acción no es un pensamiento correcto”. Esta frase se aplica a la emisión por parte de las empresas de nuevas acciones y a  las recompras que las propias empresas hacen con sus acciones en circulación. Una empresa no debería emitir acciones nuevas con el objetivo de usar ese afectivo recaudado, para comprar activos de bajo rendimiento. Por otro lado, las recompras de acciones no se deberían de realizar simplemente para elevar el precio de cotización. Singleton apoyaba las recompras o emisiones de acciones si es que estaban infravaloradas y sobrevaloradas, respectivamente. De esa forma se aseguraba “construir el largo plazo de la empresa.”

Y a lo largo de los 70´s, a pesar de la presión de los accionistas y analistas, Singleton se negó a pagar un dividendo. Prefería usar el efectivo de Teledyne en hacer recompras de las acciones de la propia empresa, antes que sacar ese dinero fuera de la empresa. El creía que los accionistas no sabrían cuidar ese dinero/dividendo de forma efectiva, por lo que era mejor mantener el dinero en el negocio y utilizarlo para comprar otras empresas, comprar acciones o pagar deuda. Después de todo, Teledyne era capaz de reinvertir los beneficios en más de un 33%; una rentabilidad muy alta que pocos negocios lograban en la época. Además, si se realiza una remuneración al accionista por medio del pago de dividendos, esto provoca un doble gravamen impositivo: Primero cuando se hace la liquidación del impuesto de sociedades y luego cuando el inversor receptor de los dividendos, debe pagar su impuesto sobre la renta. Singleton, en 1979 dijo: “Nuestra gente no quiere más beneficios. Ellos quieren ver aumentos en el valor en libros y en última instancia, en el precio de la acción cuando existe una acumulación e incremento del valor subyacente de las acciones”. La cotización aumentaba según el crecimiento de los negocios de Teledyne. Desde 1966 hasta 1991, la cotización aumentó de forma anual un 17,9%.

Respecto a la gestión de la empresa, los márgenes sobre EBIT, ROA, ROE, crecimiento sostenible, crecimiento del valor en libros y del BPA, fue extraordinario. En un periodo de 10 años y otro de 3 años, el comportamiento de Teledyne fue mucho mejor que el promedio del ÍNDICE S&P. Además el endeudamiento fue parecido a la media del S&P.

Singleton creía que si un negocio era capaz de conseguir, a lo largo de un periodo de tiempo significativo, un 20% de rentabilidad sobre sus activos, la inversión en él, produciría retornos de inversión superiores a la media.

Otro dato que hacía de Singleton un empresario distinto a los patrones de su época fue cuando, el mismo definió su holding como una planta viva (árbol), cuyas ramas (filiales) crecían con la ayuda del conjunto del árbol, pero a su vez, cada rama no era muy significativa o importante para el conjunto global de la empresa. De esa forma se mitigaba el riesgo de desastre absoluto.

Respecto a la alta dirección y a la fuerza laboral media y baja, Teledyne siguió unas directrices basadas en la coherencia, muy ausente en su época y en la actualidad.

El consejo de administración de Teledyne, estuvo compuesto por pocos miembros, exactamente 6 y además estos 6 eran amistades de Singleton. Directamente debajo del consejo de administración se encontraban 120-150 gerentes, como cabezas visibles de cada filial. Dichos gerentes no fueron fichados del exterior de la empresa, sino que eran procedentes de las mismas filiales que trabajaban. Ninguno fue un contrato externo a esa empresa a la cual dirigía. Pocas veces Teledyne contrataba gerentes externos a sus propias filiales.

En su máximo esplendor, Teledyne llegó a tener como trabajadores a 43 000 personas, pero solo 200 se encontraban trabajando en las oficinas centrales. El resto se encontraban en sus filiales respectivas. Cada filial se dirigía de forma independiente al resto. De hecho, Teledyne fabricó infinidad de productos, muy diversos tales como duchas, marcapasos, carretillas elevadoras, motores de aviones, y estuvo presente en muchas industrias diferentes como la aeroespacial, electrónica, metal, etc.

Respecto a la integración de las filiales compradas, cada empresa formaba parte del conjunto del árbol o planta viva. Cada filial era una rama. Al comprarse una empresa, Teledyne mantenía el equipo gestor. Esos equipos gestores informaban a “los centros de beneficios”, que a su vez informarían a la alta dirección.

Para llevar ese control exhaustivo, Teledyne usó los mejores avances tecnológicos de su época.

Las empresas que se adquirían, si eran demasiado grandes, se solían dividir en unidades más pequeñas, en base a sus ventas facturadas, pero siempre bajo el paraguas de Teledyne. De esa forma, se intentaba descubrir y subsanar problemas de funcionamiento. Reducir el efecto negativo que produciría en Teledyne, el mal funcionamiento de parte del negocio.

La función primordial de cada filial fue la de generar flujos de efectivo. Teledyne no pagaba dividendos a sus accionistas, pero si exigía que cada una de sus filiales pagasen dividendos a la matriz Teledyne.

Según ese pago de dividendos, de la filial a la matriz Teledyne, Singleton estableció un sistema de compensación directivo proporcional a dichos pagos. Los directivos de las empresas recibirían mayor o menor salario en concepto de variables, según los dividendos que sus filiales repartiesen a la matriz, Teledyne. Cuanto mayor fuera el porcentaje de dividendos que pagaban a la matriz, mayor sería el salario recibido por los directivos de cada filial.  Esa actitud establecida en toda la organización, llevó a que las inversiones de capital (CAPEX) fueran mínimas. Se centraban más en beneficios que en productos. Más en devolver a la matriz los flujos de efectivo que en reinvertirlos en las filiales.

Con todas estas medidas Singleton pretendió favorecer a los accionistas, a la postre propietarios de Teledyne. Fue muy consciente de la necesidad de optimizar el uso del capital. Nunca hizo dispendios innecesarios y siempre se posicionó largo en la compañía. Apenas usó opciones sobre acciones para su remuneración. Fue casi de forma testimonial. Y siempre confió en su empresa, por tanto nunca vendió sus acciones.

Gracias a su gestión, Singleton convirtió a Teledyne desde un pequeño contratista militar y fabricante de semiconductores en 1960 a una de las mayores empresas de EEUU, situándola en 18 años en el puesto 78 de la revista Forbes, como una de las mejores empresas.

Estilo de Inversión de Henry Singleton:

Se puede resumir en la frase: compra barato, vende caro. Ahí está la dificultad, ¿qué es caro? Y ¿qué es barato?. Parece que Singleton encontraba la respuesta a esas preguntas, con cada adquisición de empresas que realizaba o en cada compra de participaciones.

Siempre compró empresas que consideraba que estaban infravaloradas, pero bien dirigidas. No dudó en apostar por una empresa, llegando a tener un 25%, 31% del total de su cartera en una sola posición. Hizo inversiones en petróleo, empresas industriales, de ingeniería naval, ingeniería aérea, empresas de consumo, aseguradoras, bancos, etc. En los años 70´s, tuvo en cartera empresas tales como Aetna, Exxon, Kimberly-Clark, Mobil, Texaco, Travelers, Wells Fargo, Apple en 1978, etc. Todas esas adquisiciones de acciones, se hicieron con fines de ganar dinero, no para integrarlas en Teledyne.

Estaba a favor de usar el efectivo de Teledyne, para recomprar las acciones en circulación de la propia empresa, y así favorecer la creación de valor para el accionista. Singleton dijo: “Construimos para el largo plazo”. Tal fue su obsesión por las recompras, que de 1972 a 1987 el número de acciones de circulación de Tedelyne pasó de 32 mill. a 12 mill.

Parece que siempre tuvo muy claro, cuándo una acción estaba infravaloradas y cuándo sobrevalorada. Conocía bien el valor de su empresa, e hizo todo lo posible por comprar cuando estaba barata y vender o emitir acciones cuando estaba cara. Para llegar a ese convencimiento, Singleton estudiaba los negocios, entendía su funcionamiento y establecía un valor. Dijo: “No es necesario predecir el corto plazo de los mercados, si conoces el valor y tienes la disciplina para invertir agresivamente cuando es el momento adecuado”.

Nunca pensó en comprar la totalidad de Teledyne, a título personal. Siempre quiso enriquecerse junto con los accionistas que año tras año confiaron en él. Solo se aprovechó de los descensos de cotizaciones causados por la incertidumbre y preocupación extrema, para favorecer el futuro crecimiento de la empresa.

Los requisitos que exigía Singleton para comprar una acción de una empresa fueron:

  • -Empresas bien dirigidas,
  • -Empresas infravaloradas, debido a problemas pasajeros,
  • -Esperaba a que el PER de la empresa comprada fuera bajo y que el PER de Teledyne fue alto, para iniciar el intercambio y salir beneficiado de ello.
  • -Esperaba a ver empresas cotizando a PER 6. Defendía que si compraba una empresa en 6 veces su BPA tendría el suficiente margen de seguridad.
  • -Solo compraba empresas que entendía y que estuvieran dentro de su círculo de competencia.

Evolución de su Estilo de Inversión:

Existen 2 fases en el modo en que Singleton dirigió Teledyne: fase expansiva y fase de consolidación.

La fase expansiva cuadra con el inicio de Teledyne y sus esfuerzos en crecer a toda costa. La fase de consolidación coincide con la depresión en el precio de cotización de las acciones de Teledyne y por tanto con la necesidad de optimizar las filiales para incrementar ventas y rentabilidades sin adquisiciones adicionales.

Esas dos fases principales, pueden descomponerse en 4 etapas:

  • -Crecimiento a través de adquisiciones: 1960-1969: Singleton uso las acciones de Teledyne para hacer adquisiciones. Realizó más de 120 adquisiciones. Empresas que mientras generasen efectivo, Singleton no intervenía. Si no funcionaban, ahí es cuando Singleton tomaba el mando para mejorar sus operaciones. Con ellas se pasó a facturar en ventas de prácticamente $0 a $1.3b. En 1961 las acciones en circulación fueron de 2,3 millones de acciones hasta los 32,49 mill. de acciones en 1970.
  • -Administración intensiva de Teledyne: 1970-1981: Singleton se centró en ayudar a sus filiales a nivel operacional (crecer en ventas y rentabilidad a base de la optimización de las operaciones) y a reducir deuda. Se logró un crecimiento en beneficios de un 19% anual, que supuso un gran aumento en márgenes y rentabilidades, a pesar de no contar con el crecimiento que proporcionaban las adquisiciones de empresas. En 1971 Teledyne facturaba $1.1b en ventas. En 1981 pasó a facturase $3.2b en ventas, cifra que se mantuvo más o menos constante hasta 1990. En BPA se disparó en un 1226%.
  • -Recompras de acciones Teledyne: 1970-1981: Debido a que la cotización de Teledyne bajó bastante, Singleton le fue muy difícil realizar adquisiciones vía intercambio de acciones Teledyne. Por ello, Singleton recompró el 75% de las acciones de la empresa, por medio de OPAS, ofreciendo en el mercado precios superiores a los precios de cotización, en esos momentos de entre 22%-47%, ya que creyó firmemente que su empresa estaba infravalorada. Se pasó de 32,49 mill. acciones en 1970 a 13,77 millones de acciones en 1980. En 1981 crecieron hasta 20,66 mill. de acciones, manteniendo esa cantidad constante hasta que en 1985 se produjo una recompra que llevó a la empresa a tener un total de 11,71 mill. de acciones en circulación, cifra que nuevamente se mantuvo constante hasta 1989. Para 1989, Teledyne llegó a cotizar a máximos históricos. Desde 1967 hasta 1974 el precio de la cotización bajó cada año. Y desde 1974 a 1979, el precio fue razonablemente bajo con PER´s por debajo de 9x.
  • -Estabilidad: 1981-1990: fue una época de estabilidad en ventas, beneficios y en recompra de acciones. 1989 supuso el año con mejores ventas y beneficios de la historia de la empresa. Ese año se marcó un máximo histórico en la cotización. Aún así, el fin del glorioso imperio de Singleton tocaba a su fin.

Reflexionando sobre el tema y Conclusiones finales:

Leyendo sobre Singleton, no he podido evitar establecer ciertas comparaciones con otros inversores. Warren Buffett, Peter Lynch, Philip Fisher… todos comparten ciertas características en sus estilos de inversión. Al leer y estudiar sus similitudes podremos llegar a tener un retrato del Inversor Total. Después de encontrar a ese Inversor Total, ahora tocaría poner en práctica esos principios, tarea algo complicada para la supuesta “racionalidad” que típicamente impera en el ámbito de la inversión.

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¿Qué otro inversor te gustaría conocer más en detalle?

Espero que hayas disfrutado leyendo el artículo, tanto como yo escribiéndolo.

Ánimo a todos y ¡esperanza!

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